اصول برنامه ریزی نگهداری و تعمیرات

۱- محافظت از برنامه ریزها

برنامه ریزان از خدمه تعمیر و نگهداری حذف می شوند و در گروه های جداگانه قرار می گیرند تا تکنیک های برنامه ریزی تخصصی را تسهیل کنند و بر کارهای آینده تمرکز کنند. با حذف برنامه ریزان از خدمه تعمیر و نگهداری که برای آن برنامه ریزی می کنند و گزارش آنها به سرپرست دیگری، عملکرد برنامه ریزی محافظت می شود. هر چقدر هم که گاهی اوقات مشکل باشد، برنامه ریزان هرگز نباید به عنوان تکنسین های میدانی برای کمک به تکمیل کار استفاده شوند، بنابراین آنها می توانند صرفاً بر برنامه ریزی برای کارهای آینده تمرکز کنند.

۲- تمرکز بر کار آینده

این اصل بیان می کند که گروه برنامه ریزی فقط باید بر روی کارهای آینده تمرکز کند – کارهایی که هنوز شروع نشده اند – بنابراین می توانند حداقل یک هفته کار عقب افتاده را که قبلاً برنامه ریزی شده و آماده است به بخش تعمیر و نگهداری فرصت دهد. داشتن این عقب ماندگی امکان ایجاد یک برنامه هفتگی را فراهم می کند. به استثنای موارد اضطراری، سرپرستان شغل یا خود تکنسین ها – نه برنامه ریز – باید هر گونه مشکلی را که در طول کار پیش می آید حل و فصل کنند.

هنگامی که یک کار تکمیل شد، سرپرست یا تکنسین اصلی باید به گروه برنامه ریزی بازخورد ارائه کند. بازخورد باید شامل مواردی مانند مشکلات پیش آمده و تغییرات در برنامه کاری باشد. به عبارت دیگر، اگر خدمه با مشکلی مواجه شدند، باید خودشان آن را حل کنند و کار را تمام کنند. پس از اتمام کار، آنها می‌توانند با گروه برنامه‌ریزی در مورد مسائل صحبت کنند تا اطلاعات مفیدی در مورد اشتباهاتی که به برنامه‌ریزی برای کار آینده کمک می‌کند، ارائه دهند.

دلیل تمرکز برنامه ریزان صرفاً بر روی کارهای آینده این است که به راحتی درگیر کمک به کارهای دیگر می شوند. به عنوان مثال، فرض کنید یک برنامه ریز صبح شنبه سر کار می آید و باید برای خدمه آخر هفته آینده برنامه ریزی کند. او همچنین باید برای تعدادی از کارهایی که در هفته گذشته انجام شده است، سفارشات کاری را ثبت کند. دو تکنسین به دفتر او می‌آیند تا از او بپرسند که آیا می‌تواند به آنها کمک کند تا بلیط‌ها را تهیه کنند تا قطعات را از موجودی خارج کنند. تکنسین دیگری با او تماس می گیرد تا برای یافتن قطعات یدکی یک فن پیشرفته کمک کند. خیلی زود، او بیشتر وقت صبح خود را صرف موارد غیر مرتبط کرده است و زمانی برای برنامه ریزی ندارد.

۳- سیستم ساده و سر راست

گروه برنامه‌ریزی باید یک سیستم ساده و ایمن بر اساس شماره تجهیزات حفظ کند. به عبارت دیگر، برنامه ریزان نباید در سطح سیستم، بلکه در سطح اجزای برنامه ریزی کنند. این به برنامه ریزان کمک می کند تا از داده های تجهیزات به دست آمده از مشاغل قبلی برای تهیه و بهبود برنامه های کاری آینده استفاده کنند. این به ویژه در مورد کارهای تکراری صدق می کند، زیرا بیشتر کارهای تعمیر و نگهداری در مدت زمان طولانی تکرار می شوند.

هنگامی که یک فایل در سطح مؤلفه یا «فایل کوچک» برای هر قطعه از تجهیزات پس از تکمیل کار برای اولین بار ساخته می‌شود، می‌توان داده‌ها را در طول زمان جمع‌آوری و مقایسه کرد. هنگامی که یک قطعه جدید از ماشین آلات در دسترس قرار می گیرد یا برای اولین بار روی آن کار می شود، برنامه ریزان آن را یک فایل کوچک می سازند و آن را با همان شماره برچسب جزء متصل به تجهیزات موجود در میدان برچسب گذاری می کنند. برنامه ریزان می توانند از اطلاعات جمع آوری شده در طول زمان برای بهبود فرآیندهای آینده استفاده کنند.

این ویژگی به عنوان ماژول ضمائم و مستندات در راهکار جامع نگهداری و تعمیرات ساینا در نظر گرفته شده است.

۴- استفاده از قضاوت برنامه ریز برای برآورد زمان

برنامه ریزان باید از تجربیات و مهارت های خود علاوه بر اطلاعات پرونده برای تعیین تخمین زمان برای سفارشات کاری استفاده کنند. تخمین زمان باید با آنچه که یک تکنسین برای تکمیل یک کار بدون هیچ مشکلی نیاز دارد، منطقی باشد. این بدان معناست که برنامه ریزان باید از مهارت های فنی، ارتباطی و داده های سازمانی برای برآورد معقول برخوردار باشند. این اصل مستلزم این است که برنامه ریزان از بین بهترین تکنسین های سازمان، احتمالاً آنهایی که دارای بیشترین ارشدیت هستند، انتخاب شوند.

به عنوان مثال، شخصی با ۱۵ سال تجربه تکنسین که موقعیت برنامه ریز را پذیرفته است ممکن است در پرونده سفارش کاری قبلی متوجه شود که تراز کردن پمپ هشت ساعت طول می کشد. او از روی تجربه می‌داند که وقتی توسط یک مکانیک ماهر انجام می‌شود، این کار فقط باید حدود پنج ساعت طول بکشد، بنابراین هنگام ایجاد برنامه کاری برای این کار از تخمین پنج ساعته استفاده می‌کند.

۵- مهارت تکنسین ها را بشناسید

برنامه ریزان باید هنگام تعیین برنامه های شغلی از مهارت های تکنسین های خود آگاه باشند و آنها را بشناسند. برنامه ریزان باید دامنه درخواست کار را تعیین کنند و استراتژی کلی کار را برنامه ریزی کنند، از جمله یک رویه مقدماتی در صورت نبودن، در حدود سطح مهارت. سپس تکنسین ها کار را کامل می کنند و با برنامه ریز روی کارهای تکراری برای بهبود رویه ها و چک لیست ها کار می کنند. یکی از مسائل رایج در مورد این اصل، انتخاب بین تولید طرح‌های شغلی بسیار دقیق برای تکنسین‌هایی با حداقل مهارت یا ایجاد طرح‌های شغلی با حداقل جزئیات برای تکنسین‌ها با تکنسین‌های بسیار ماهر است.

چه مقدار جزئیات باید در برنامه شغلی گنجانده شود؟ یک قانون کلی خوب این است که یک استراتژی کلی برای ۱۰۰ درصد ساعات کاری ایجاد کنید. این بهتر از یک برنامه ریزی دقیق برای تنها ۲۰ درصد ساعات کاری خواهد بود. اگر رویه‌ای از قبل در پرونده وجود دارد یا یادداشت‌هایی از افرادی که قبلاً روی تجهیزات کار کرده‌اند، آن‌ها را در برنامه‌های شغلی قرار دهید.

یافتن بهترین راه برای استفاده از مهارت‌های تکنسین‌ها و اطمینان از انجام کاری که برای انجام آن آموزش دیده‌اند به برنامه‌ریزان این امکان را می‌دهد که مطمئن باشند کار را به نحو احسن انجام خواهند داد.

۶- اندازه‌گیری عملکرد با نمونه‌برداری کار

این اصل بیان می‌کند که زمان آماده بکار تعمیرکار، معیار اولیه کارایی نیروی کار و اثربخشی برنامه‌ریزی و زمان‌بندی است. زمان آماده به کار تعمیرکار به عنوان زمانی تعریف می‌شود که در آن تکنسین‌ها برای کار در دسترس هستند و با تاخیرهایی مانند انتظار برای انجام کار یا قطعات و ابزار، دریافت مجوز، زمان سفر و غیره از کار در محل کار باز نمی‌مانند. تأخیر در طول کار، در حالی که برنامه ریزی کار، تأخیر بین کارها را کاهش می دهد.